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                 "이윤극대화" 강론하는 한국의 경영-경제 학자들에게

사과가 익으면 떨어진다는 사실은 누구에게나 당연한 상식이다. 그러나 유독 뉴턴만은 이 사실에 대해 의문을 가졌다. 그 결과 만유인력 법칙이 발견됐다. 의문이 과학의 기본이다.

한국인에게 기업의 최고 목표가 무엇이냐고 물어보면 모두 '이윤 극대화'라고 대답한다. 그들은 이것을 당연한 사실로 받아들여 왔다. 교과서에 그렇게 쓰였기 때문이다. 당연하다고 생각해온 이 교과서 내용에 대해 우리는 지금 의문을 제기해야 한다.

놀랍게도 이 당연한(?) 사실이 한국 기업에는 치명적인 독약이었다. 뉴턴의 발견이 전 인류에게 의미를 주었듯이 이 새로운 독약의 발견은 한국기업에게 매우 큰 의미를 전해주게 될 것이다. 감히 단언하건대 이에 저항하는 기업은 절대로 경쟁력을 가질 수 없다.

일본 기업인들은 1950년대부터 '이윤 극대화'를 기업의 목표라고 생각하지 않아 왔다. 일본 기업의 목표는 업체에 따라 각기 달리 표현되고는 있지만 그 기본은 오직 하나 '고용 증진' 또는 '인간의 행복'이다.

고용 증진을 위해 시장을 확장하고 고객과 종업원의 행복을 위해 열심히 일하다 보면 이윤이라는 과실은 자연히 열린다. 그러나 한국은 이윤을 '달성해야 할 목표치'로 정해놓고 간부들을 몰아친다.

열심히 살다 보니 자기도 모르는 사이에 출세를 하게 되는 사람이 있다. 그러나 처음부터 출세 한번 해보겠다고 매달림의 인생을 사는 사람도 있다. 지난 40여 년간 이윤 극대화를 최고의 기업목표로 취급해온 수많은 기업들은 국제경쟁에서 볼품없이 패했다. 단기이윤에 어두운 나머지 보약 처방을 게을리 했기 때문이다.

최고 경영자가 이윤 극대화를 최고의 철학으로 간주하면 모든 중간 경영자들에겐 이윤이 단기 목표로 할당된다. 이들 중간 경영자들은 각자의 성과를 돋보이게 해야 승진을 기대할 수 있다. 성과를 돋보이게 하기 위해서라면 기업의 이미지와 운명을 허는 일까지도 서슴치 않는다.

경영자들은 근로자를 이윤창출의 도구로 밖에 생각하지 않는다. 노사분규가 발생할 수밖에 없다. 하지만 노사 분규에 대한 책임은 경영진의 탓이 아니라 쌍방의 책임으로 간주됐다. 모두의 책임은 누구의 책임도 아니다.

고객도 이윤추구의 도구로만 생각했다. 고객만족이란 구두선에 불과할 수밖에 없다. 수많은 고객의 요구를 들어주지 않음으로써 한 사람의 경영자는 이윤을 크게 보이게 하여 승진을 하고 두툼한 봉투도 받았다. 하지만 그는 수많은 고객의 등을 연쇄적으로 돌려놓았다. 등을 돌린 고객으로 인한 손해는 엄청난 것이지만 이는 최고 경영자의 눈에는 보이지 않는다. 최고 경영자의 눈에는 접시에 이윤을 높이 받쳐들고 온 경영자가 최고다.

지금 연구개발에 돈을 써봐야 그 열매는 낯선 후임들이 따먹을 것이기 때문에 '내가 왜 그들을 위해 승진의 기회를 마다하고 빛도 나지 않는 연구 개발에 몰두해야 하는가'라는 생각을 갖게 했다. 누구도 5년 이후에 회사가 무엇을 생산할 수 있을 지에 대해 생각하려 들지 않게 했다. 교육과 훈련에 과감한 투자를 해서 사원들의 능력을 향상시켜 봐야 그 열매는 후임들의 것이 된다고 생각하게 했다.

기껏 교육시켜 놓으면 다른 회사에서 스카웃해 간다고도 생각했다. 교육을 시키는 것도 어려운 일이지만, 교육시켜 놓은 인력을 유지하는 것은 더욱 더 어려운 일이다. 교육받은 종업원에게 도전의 기회를 마련해 주지 못하면 종업원은 회사를 떠나게 된다. 이들에게는 도전의 목표가 끊임없이 주어져야 한다. 동기도 유발시켜 주어야 한다. 그러나 이윤 창출에 일생을 바쳐온 한국 경영인들은 이러한 리더십에 착안하지 못했다.

새로운 생산설비에 투자하는 것은 단기 이윤을 깎는 일이다. 더구나 투자에 대한 의사결정은 매우 어려운 일이다. 반면에 그 대가는 잘해야 본전이다. 따라서 어려운 의사결정은 후임들에게 미루는 것이 상책이라고 생각했다.

클레임은 단기 이윤을 깎는 가장 큰 요소이다. 클레임이 걸려오면 이를 잡음 없이 해결하려고 무리수를 두었다. 클레임을 소리 없이 잘 해결하면 유능하다는 소리를 들었다. 이 때문에 외국 바이어들은 한국 기업으로부터 등을 돌렸다.

LA에 사는 교포들이 교통경찰에게 돈을 집어주었다. 한국인들의 돈맛을 본 미국 경찰들이 한국인 만 보면 트집을 잡았다. 어느 날 그의 자식들도 잡혔다. 기업도 교포도 순간의 이익을 위해 교포사회 전체의 집을 허문 것이다.

소량주문은 단기이윤을 허무는 요소로 여겨졌다. 엄청난 물류비용과 행정비를 물면서 소량 주문을 받는다는 것은 바보짓으로 간주되었다. 이는 해외 바이어들로 하여금 다른 나라와 인연을 맺게 했다. 한국인들은 대량주문만 받는다는 이미지가 세계적으로 확산됐다.

이윤을 극대화하기 위해서는 대기업도 회사의 체신 마저 팽개치고 중소기업 고유 업종에 뛰어들어 콩나물 공장과 두부공장까지도 차려야 했다. 이윤을 극대화해야 했기 때문에 오폐수 처리 시설을 기피할 수밖에 없었다.

이로 인해 한국 땅에 먹을 물이 고갈되었다. 기술을 가지고 있는 선진국 기업이라면 먹을 물 없는 한국 땅에다 투자하고 싶지 않을 것이다. 한국 땅에 선진기술 업체가 들어오지 않으면 한국만이 기술 고아가 된다. 그에 따라 실업률도 점점 더 높아져 갈 것이다. 이러한 기업인들은 그들의 자식이 살아갈 땅을 황폐시키고 있는 것이다.

한국의 냉장고 제조회사가 60만원 짜리 외국 냉장고를 수입하여 200만원에 팔아서 폭리를 취했다. 제조업보다는 이윤의 폭이 훨씬 큰 서비스업으로 직종을 전환한 것이다. 정부의 비호 하에 은행돈을 가져다가 돈 장사와 땅 장사를 해서 땅값을 올려놓고 중소기업에 돌아가야 할 돈을 고갈시켜 가면서도 그들은 이윤을 극대화했다.

금값의 땅에다 몇 푼짜리 제품을 만들기 위해 투자할 업체가 없게 되었다. 한국 대기업들의 자기 자본은 20%도 채 안되고 80%를 빚에 의존하고 있다. 회사의 순익은 주주들이 모두 빼내가고 회사는 빚으로 운영되고 있는 것이다.

이러한 재무구조를 가지고는 재무구조가 훌륭한 선진국 기업과의 원가경쟁에서 밀리게 된다. 공정한 경쟁을 할 수 없었기 때문에 그들은 문을 닫아놓고 폭리를 취했다. 그 결과 미국에서는 200달러에 팔리고 있는 삼성 TV가 한국에서는 700달러에 팔렸다. 1990년 초의 현상이다.

선진국 기업들은 국제가격을 주어진 가격으로 받아들이고 그보다 더 싼 가격으로 경쟁하기 위해 설계를 개선하고 경영혁신을 주도해 왔다. 그러나 한국 기업들은 문을 닫아놓고 한국 국민에게 그들이 발생시킨 모든 낭비와 바가지 이윤을 부가해 왔다. 이윤을 극대화하기 위해 국민을 부당하게 착취한 것이다.

외국으로 수출되는 자동차와 VTR은 비싼 일본 부품을 사용해서 만들어 졌다. 반면 한국 국민에게 파는 상품들은 20년 이상 뒤떨어진 부품으로 만들어졌지만 외제품보다 더 비싼 바가지 가격으로 팔리고 있다.

허울좋게 6개 헤드 VTR이라고 해봐야 외제의 4개 헤드 VTR보다 못하다. 그러나 값은 6개 헤드라는 것을 내세워 더 비싸게 팔리고 있다. 이것을 아는 국민들은 앞으로 국산품을 신뢰하지 않을 것이며 그 감정의 반작용으로 무조건 외제 VTR을 선호하게 될 것이다.

좋은 VTR은 외국에 싸게 수출하고 질 낮은 VTR은 내국인에게 비싸게 바가지를 씌우고 있는 현상에 대해 국민은 분노할 것이다. 한국 고객은 기술내용을 파악하지 않고 단지 '국산품을 사야 A/S를 받을 수 있다'는 생각에서 국산품을 사온 것이다. 그러나 일부 외국 제품의 A/S는 오히려 한국 업체보다 더 훌륭하게 제공되고 있다.

이 모든 것들은 기업의 운명을 허는 것들이었다. 우리에게 그토록 당연하게 받아들여졌던 '이윤 극대화' 목표가 따지고 보면 오늘날 한국 기업을 이토록 spoil(도덕적 해이) 시켜 놓은 것이다.

한국의 경영 교과서는 하루 빨리 고쳐져야만 한다. 한국의 대기업은 일본 부품이나 일본 제조기계가 아니면 내일이라도 문을 닫아야 할만큼 일본 의존적이다. 일본 서적은 거의 순간적으로 번역되어 나왔다. 그러나 한국 기업이나 학교들은 일본으로부터 정작 배워야 할 기업철학은 전혀 배우지 못했다.

일본 대기업들은 수 백리 밖에 있는 소매점으로부터 립스틱 하나를 주문 받아도 사람을 일부러 보내 주었다. 그들은 이미지를 세우기 위해 투자를 한 것이다. 이미지는 시장이다. 이미지보다는 단기이윤을 극대화해야 하는 한국 기업인들은 배보다 배꼽이 더 큰 이러한 일을 도저히 수용할 수 없었다. 한 개의 주문은커녕 소량 주문조차도 모두 거절하고 있는 것이다.

1994년 4월말 가전제품 환불제가 발표되자 가전 업체들은 하나같이 모두 반대하고 나섰다. 2년 전부터 업체마다 고객만족(CS)을 외치고 있지만 이는 모두 고객을 속이기 위한 선전술에 지나지 않았다는 사실이 증명된 셈이다.

이윤 극대화와 고객만족은 앞뒤가 맞지 않는다. 고객의 요구를 들어주면 그만큼 이윤이 잠식당하기 때문이다. 중간 간부들은 양쪽 손에 서로 배치되는 두개의 목표를 받아 들고 있다. 하나는 이윤 극대화이며 다른 하나는 CS이다.

이윤을 따르자니 CS가 울고 CS를 따르자니 이윤이 운다. 이는 간부들에게 엄청난 혼란을 야기 시킨다. 따라서 정말로 고객만족을 중요시하려는 기업은 '이윤 극대화'라는 목표를 버려야 한다.

일본 기업들은 1946년부터 고객에 대한 철학을 터득했다. 그들은 고객의 불만 내용이 정당한지 아닌지를 따지려 하지 않고 고객이 원하는 바를 무조건 만족시켜 주었다. 사람의 마음은 따져 가지고 얻어질 수 없는 것이며 한 사람의 고객이 등을 돌리면 수많은 사람들이 등을 돌린다는 사실에 착안한 것이다.

비싼 상품에 불만이 있을 때에 모든 고객은 불만 사항을 무조건 호소해 온다. 그러나 사소한 제품에 불만이 있으면 고객은 말없이 등을 돌린다. 이렇게 등을 돌리는 고객들은 비록 기업의 눈에 보이지는 않지만 근본적으로 기업의 운명을 헐어버리는 무서운 힘이다.

일본 기업들은 1946년도부터 거리에 나서서 고객을 향해 계몽운동을 전개했다. 불만제품을 관용으로 대해주는 것이 더 이상의 미덕이 아니며 애국하는 길이 아니라는 것을 설득시키기 위한 것이었다. 지금 한국의 대기업들이 거리에 나서서 일본인들이 했던 것을 그대로 따라 한다고 해도 한국은 일본에 비해 정확히 49년 뒤진 것이다.

클레임이 걸려오면 즉시 해외로 날아가서 사과하고 바이어의 요구를 다 들어주었다. 이 모든 행동들은 이윤을 무더기로 허무는 일들이었다. 그러나 장기적으로 보면 이는 일본 기업의 경쟁력을 키우기 위한 엄청난 투자였다.

몇 개의 이론이나 비법이 기업을 성공시킬 수는 없다. 정부 정책이 기업을 성공시킬 수도 없는 일이다. 기업을 성공시키는 가장 큰 원동력은 '사람'이며 사람을 키우는 힘은 '경영'이다.

사람의 능력과 동기를 극대화시키는 것이 리더십의 본질이다. 많은 이들은 인간의 행복을 높은 보수와 여가라고 생각한다. 낮에는 해수욕장에서 그리고 밤에는 캬바레에서 인생을 즐기는 것이 가장 큰 행복이라고 생각하는 사람들도 많다. 이렇게 생각하는 사람을 많이 가지고 있는 기업은 성공하지 못한다. 리더십이 인간의 동기를 잘못 유도하고 있는 것이다.

인간의 진정한 행복은 성취감을 맛볼 수 있는 곳에 있으며 인간으로서의 존엄성을 인정받는 곳에 있다. 무엇엔가에 몰두하던 사람이 화장실에서 돌아오다가 방향 잃은 매미처럼 남의 사무실에 가 앉아 있다. 창의력과 장인정신은 이렇게 몰두하는 사람의 것이다. 이러한 사람을 많이 가지고 있는 회사는 흥할 수밖에 없다. 인본주의적 시스템이 가꾸어져 있는 회사인 것이다.

프라이드가 없는 곳에는 생산성도 없으며 창의력도 없다. 아무리 많은 보수를 준다해도 그 회사가 돈밖에 모르는 이미지로 일반사회에 부각되어 있다면 종업원들은 조금의 프라이드도 느낄 수 없다.

인간은 프라이드 있는 일을 할 때에 비로소 동기를 유발 받는다. 프라이드 있는 일을 할 때에 사람의 얼굴은 성스러울 만큼 잘 가꾸어지지만 돈을 목표로 해서 뛰어다니는 사람의 얼굴은 천하게 변해 간다.

이윤 극대화를 강요받으면서 양심이 허락하지 않는 일을 할 때에 인간의 행복은 파괴되며, 인간 능력은 향상될 수 없다. 인간의 능력이 성장하지 못하면 기업의 운명은 이미 정해져 있는 것이다.

소니사의 아키오 모리타회장은 이 세상에서 한번도 구경해본 적이 없는 녹음기를 만들어 냈다. 포탄에 뚫어진 건물 속에서 우산을 바치고 밤낯 없이 가느다란 철사에 녹음하는 방법에 대해 골몰했다.

이러한 모습으로 그가 이끄는 과학도들은 '미지의 개척자'(Seeker of the unknown)라는 긍지를 가지고 새로운 세계에 도전해 갔다. 이들은 새로운 것을 만들어 내는 데 목표를 두었지 이윤을 내는 데 목표를 두지 않았다. 이윤을 목표로 했다면 이들은 녹음기를 만들어 내지 못했을 것이다.

단기 이윤을 경영 목표로 삼아온 미국인들은 새로운 기술을 상품으로 연결시키는 일에 일본인들만큼 도전하지 못했다. 연구개발과 시설투자에 대한 모험을 하기 싫어했던 것이다. 그들은 언제나 일본인들보다 한발 늦었다.

일본인들이 먼저 만들어 내면 미국인들은 그 제품을 사다가 미국 고객에게 팔아 이윤을 극대화하기에 바빴다. 미국 정부와 국회의원들이 아무리 무역 역조를 호소하고 일본인들을 질시해도 미국의 수입업자들은 값싸고 질 좋은 일본 제품을 사 나르는 데 여념이 없었던 것이다.

고용을 증대시키려면 시장을 넓혀야 한다. 이윤 극대화보다 훨씬 의미 있는 목표는 시장의 확대이다. 시장을 확장하려면 경쟁에서 이겨야 한다. 경쟁에 가장 훌륭한 무기는 이미지 관리이다. 소니의 아키오 모리다씨가 트랜지스터 라디오를 만들어 가지고 미국시장 개척에 스스로 나섰다.

당시의 소니사 건물은 판잣집이었다. 재정적으로 궁핍하기 이를 데 없었다. 이러한 찰라에 브로바사에서 20만개의 트랜지스터 라디오를 주문해 왔다. 그 라디오에 브로바 이름을 새겨달라는 조건이었다. 이 20만개의 주문은 소니사에게는 사막의 오아시스요 엄청난 횡재였다. 모리다씨는 본사에 이 사실을 보고했다. 본사에서는 즉시 주문을 무조건 수락하라고 했다.

그러나 모리다씨는 자신의 직권으로 이를 거절했다. 눈이 둥그레진 브로바사 중역이 말했다. '브로바사는 50년 전통을 자랑하는 세계적인 기업입니다. 소니사는 지금 회사라고 불릴 수 없을 만큼 존재 없는 모임에 불과합니다.

소니사 제품에 브로바 브랜드를 넣으면 이는 소니사의 횡재가 아닙니까?' 모리다씨가 당당히 말했다. '브로바사도 50년전에는 우리 소니사와 같은 처지에서 출발했을 것입니다. 브로바사가 50년만에 오늘과 같은 기업을 일으켰다면 앞으로 50년후에 우리 소니사도 브로바사 만큼 키울 수 있을 것입니다. 소니사 제품은 소니의 이름으로만 팔릴 것입니다.'

결국 모리다씨는 장래의 이미지를 위해 엄청난 액수의 이익을 포기한 것이다. 그후 40년이 지난 지금 이 두개 회사의 프로필은 완전히 역전되어 있다. 부로바사는 초라하게 명맥을 이어가는 신세가 되어 있는 반면 소니사는 세계 기업을 선도해가는 프리마돈나가 되어 있는 것이다.

미국이 이윤을 따먹기에 바빠해 오는 동안 일본은 이미지를 심는 데 투자했다. 그러면서도 미국은 일본이 미국 시장을 침략하고 있다고 말한다. 그러나 시장은 침략될 수 있는 성질의 것이 아니다. 이미지를 키우면 시장도 커지는 것이다. 그리고 그 이미지는 이윤극대화 마인드가 키워낼 수 있는 성질의 것이 아니다.

이윤 극대화를 위해 뛰는 사원은 프라이드를 느끼지 못한다. 그러나 인간의 행복을 위해 뛰는 사원은 프라이드를 느낄 수 있다. 일본 제품에는 이러한 일본인의 프라이드가 배어져 있다. 프라이드가 있어야 창의력도 싹트는 것이다. 경쟁에서 이긴다는 것은 기술, 제품설계 그리고 마케팅에서 창의력을 주도한다는 것을 의미한다. 이윤은 단지 이러한 노력으로부터 자연히 발생되는 부산물에 불과한 것이었다.

얼마의 이윤을 남기겠다고 노력하면 기업의 장래는 허물어진다. 그러나 무엇을 개선시키려고 노력하면 기업의 장래는 밝아진다. 개선이 이루어지면 이윤은 자연히 따라오기 때문이다.

이 세상에 계산을 하지 않는 사람은 없다. 다만 단기성 계산을 하느냐 장기성 계산을 하느냐가 다른 것이다. 단기성 계산을 하게 되면 추하게 보이고 장기성 계산을 하게 되면 안목 있게 보이는 것이다.

2012.5.7. 지만원
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