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관리정보 시스템 (MIS)

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작성자 관리자 작성일09-11-18 21:12 조회5,401회 댓글0건

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관리정보 시스템 (MIS)


기업회계 시스템은 금전적 자료를 생산해내는 메카니즘이다. 업체의 회계자료(financial information)는 관리정보(management information)의 50% 이상을 차지한다. 따라서 회계시스템(Accounting System)은 관리정보 시스템(MIS: Management Information System)의 가장 큰 부분시스템(subsystem)이다. 회계시스템의 역할을 보다 쉽게 이해하기 위해서는 MIS의 역할을 먼저 이해할 필요가 있다.

MIS는 각급 관리자에게 필요한 정보를 체계적으로 생산해내는 시스템이다. 관리자들에게 필요한 정보란 의사결정(Decision Making)에 유익한 정보다. 의사결정에 쓰여지지 않는 정보는 "알아서 나쁠 것 없는 정보"(nice to know information)에 불과하다. 이러한 정보를 생산하기 위해 값비싼 정보생산 시스템을 운용할 필요는 없다.

여기에 각 정보에 대한 비용대효과 개념이 등장한다. 의사결정에 기여하는 정보의 가치가 그 정보를 생산하는 데 소요되는 비용보다 크지 못하면 그 정보는 생산하지 말아야 한다.

많은 MIS설계자들은 의사결정에 동원되는 수많은 수리공학 모델을 알지 못한다. 그들은 단지 일반 상식에 입각해 이런 저런 자료를 생산해 냈다. 그래서 회사마다 많은 자료가 생산되지만 실제 의사결정에 도움이되는 자료는 별로 없다.

무슨 정보를 생산해야 하는지는 전적으로 각급 경영관리자들이 무슨 종류의 의사결정을 해야 하느냐에 달려있다. 의사결정에 필요한 정보에는 두 가지가 있다. 하나는 과거의 성과를 측정하기 위한 것이고, 다른 하나는 미래를 계획하기 위한 것이다.

관리란 남들의 능력을 이용하여 일을 성취시키는 기술이다. 따라서 책임이 전제되지 않는 경영은 있을 수 없다. 책임은 언제나 단일 책임제여야 한다. 하나의 프로젝트에 대해 여러 사람이 동시에 책임을 진다는 말은 아무에게도 책임이 없다는 말이 된다.

책임자에게 책임을 묻기 위해서는 지난 일정기간의 성과를 평가(Performance Evaluation)해야 한다. 이를 위해서는 기간별 성과와 그에 투입된 자원을 연결하여 투입 대 산출 비율을 생산해내야 한다. 매우 유감스럽게도 현재의 기능 조직은 프로젝트 단위로 구성된 조직이 아니다. 따라서 기능조직 단위로 비용과 효과를 매치시킨다는 것은 전혀 무의미하다.

기능조직 단위로는 비용은 집계될 수 있어도 성과는 해석할 수 없다. 회계과의 성과, 총무과의 성과를 어떻게 측정하고 해석할 것인가? 따라서 기능조직에서는 비용만 집계할 수 밖에 없다. 조직을 프로젝트 단위의 팀조직으로 바꿔야 한다는 것은 여기에서도 의미가 있다. 지금의 맥가이버 시대에는 회계나 총무 같은 단순 업무는 팀 요원들이 충분히 해낼 수 있다. 책임관리자 단위로 비용과 성과를 매치시키기 위한 회계를 Responsibility Center Accounting이라 한다..

투입된 비용은 수량화될 수 있다. 그러나 대부분의 성과는 수량화될 수 없다. 수량화 될 수 없는 성과를 수량화하여 책임을 물으면 차라리 안하니만 못하다. 대부분의 MIS설계자들이 저지르는 잘못이 바로 여기에 있다. 성과를 비용절감이나 단기 이윤으로 평가하면 기업의 장기적 이익이 손상받기 쉽다.

중간 경영관리지들은 단기의 성과를 돋보이게 만들기 위해 회사의 장기적 운명을 허물게 된다. 따라서 경영자는 당장의 비용절감이 야기하는 보이지 않는 기회비용을 볼줄 알아야 하고, 지금의 행동이 미래에 가져올 보이지 않는 성과를 볼 줄 알아야 한다.

보증수리비, 하자수리비, 검사비, 테스트비, 반품처리비 등은 당장 회계장부에 기록되는 비용들이다. 이런 비용을 아끼면 경영관리자들이 단기 성과에서 좋은 점수를 받는다. 그러나 이로 인해 발길을 돌리는 고객들이 유발시키는 기회비용은 회계장부에 잡히지 않는다. 정비비를 아끼면 기계가 자주 고장난다. 기계고장으로 인해 유발되는 손해도 눈에 보이지 않는다. 회계장부에 잡히지 않는 이런 비용들이 회사를 허물만큼 큰 것이라는 사실을 경영자들은 알아야 한다.

일본 경영관리자들은 얼마를 벌었느냐에 의해서가 아니라 무엇을 개선했느냐에 의해 관리자들의 성과를 평가한다. 개선하면 이윤은 자동적으로 뒤따르는 것이기 때문이다. 훌륭한 경영자는 성과를 수량화하지 않더라도 성과의 가치를 직감적으로 판별한다.

관리정보의 가장 훌륭한 기능은 문제 지역이 어디인지를 적시적으로 발견(diagnose)해주는 기능이다. 따라서 관리정보는 기업체의 신경시스템이다. 그러나 한국 기업들은 회계시스템을 이러한 목적으로 사용하지 않았다. 그동안 숨기고 싶은 것들이 너무 많았다. 그래서 회계자료는 가공된 자료에 불과했다. 밖에서 조금을 얻기 위해 안에 있는 보물섬을 묻어버린 것이다.

회계시스템을 진단 수단으로 활용하려면 두 가지가 전제돼야 한다. 하나는 기업이 모든 것을 숨기지 않고 100% 노출(full disclosure)시키겠다는 의지이고, 다른 하나는 회계시스템이 교과서 수준으로 디자인될 것이 아니라 다양한 수리 공학적 분석 모델에 유용할 자료를 제공할 수 있도록 전문적으로 디자인돼야 한다는 것이다.

관리정보 기능의 또 다른 기능은 계획에 필요한 자료를 생산해내는 것이다. 계획이란 불확실성하에서의 의사결정을 의미한다. 과거의 경영을 묘사한 의미있고 정확한 자료는 미래에 대한 불확실성을 상당히 감소시켜 준다.

어떤 사람들은 미래란 단지 과거의 반복(replica of the past)이라고 생각하며 또 다른 사람들은 미래를 의지의 함수라고 생각한다. 어떤 이들은 과거 자료를 미래 계획 자료로 반복 사용하는 반면 또 다른 이들은 과거의 잘못을 제로 베이스에서 시정하고 그 시정결과를 미래 계획자료로 사용한다.

운수업체는 비용을 극소화하기 위해 차량의 도태시기를 결정해야 한다. 언제 차량을 도태시키는 것이 최적의 경제적 도태시기인지를 계산할 필요가 있다. 너무 새차일 때 폐기해도 낭비이며 너무 오래 사용해도 낭비다. 개념적으로는 누구나 이 사실을 알고 있다. 그러나 정확히 몇 마일을 운용한 후 차량을 도태시켜야 하는지는 누구나 쉽게 알지 못한다.

운수업체에 있는 사람들은 나름대로의 경험과 직관에 의해 "영업용 차량은 5년이면 바꿔야 한다"는 식의 추측들만 회자돼 왔을 뿐이다. 언제 도태시켜야 하나? 이러한 의사결정은 경영자의 직관으로 할 수 있는 것도 아니고, 공인회계사가 계산해 낼 수 있는 것도 아니다. 고급 수학 모델이 동원돼야 한다. 이 수학 모델이 요구하는 자료는 단순한 회계자료가 아니라 회계자료와 운용자료가 연결된 자료여야 한다. 따라서 회사가 가장 이상적인 관리정보 시스템을 가지려면 금전 자료와 비금전 자료가 동시에 수집되는 시스템을 가동해야 한다.

경제학과 대학생이면 미시경제학의 모델을 배운다. 차량의 경제적 도태시기는 구입비와 누적 운용비를 합한 총 비용곡선에 원점으로부터 접선을 그으므로서 결정된다. 그 접점은 평균비용이 최소가 되는 점이자 차량이 도태돼야 하는 최적의 도태시기가 된다.

그러나 이러한 곡선을 어떻게 실생활에 응용할 수 있는가에 대한 요령은 학교에서 가르쳐주지 않는다. 이러한 응용방법은 미적분 이론과 확율이론을 다같이 배운 학도가 가장 잘 고안해 낼 수 있다. 아래의 예는 모든 장비의 최적 도태시기를 구해내는 데 누구나 쉽게 사용할 수 있는 의사결정 모델이다.

10만불에 구입해서 1만마일을 운행한 차량의 누적 운용비가 2만불이라면 1만마일 주행시까지의 총 누적비용은 12만불이며 1마일당 평균비용은 12불이다. 2만마일 운용했을 때까지의 누적 운용비가 4.2만불이면 총 누적비용은 14만 2천불이며 그때의 마일당 평균비용은 7.1불이다. 14만 2천을 2만으로 나눈 값이다. 이러한 식으로 3만, 4만, 5만 마일일 때를 계산한다. 6만일 때의 평균 비용은 4.25불, 7만일 때의 평균비용은 4.20불 그리고 8만일 때의 평균비용은 다시 4.25불로 상승된다. 따라서 이 차의 경우는 마일당 평균 비용이 최소가 되는 7만 마일일 때 도태시키는 것이 가장 합리적이다.

알고 보면 매우 간단한 수학 모델이지만 사실상 이 모델은 필자가 미국에 있을 때 개발한 것이다. 이 모델을 사용하기 위해서는 무슨 자료가 생산돼야 하는가? 차량 마다 차계부를 작성케 하면 된다. 차계부의 내용은 네 칸이면 된다. 일자, 누적 마일리지, 연료 주입량, 수리비이다.

연료를 주입할 때마다 주입량만 기록하지 말고 마일리지 계기판을 읽어 당시까지의 누적 주행거리를 동시에 기록해야 한다. 수리비가 발생했을 때에도 당시의 누적 주행거리를 기록해야 한다. 예를들면 30불이라는 연료비가 8만 마일 주행했을 때 투입됐는지 또는 15만 마일 주행했을 때 투입됐는지를 기록해야 한다. 단지 "몇월 몇일 30불이 들었다"고만 기록하면 차량의 경제적 도태시기를 결정하는 데 아무런 도움이 되지 못한다.

수십대의 소나타를 운영하는 운수업체가 위와 같은 간단한 자료에 의해 최적의 평균 도태시기를 계산한 결과 15만 마일이었다고 가정할 때 모든 차를 일율적으로 15만마일에서 교체해야 하느냐에 대한 물음이 남는다. 어떤차는 그 이전에 또 어떤차는 그 이후에 도태돼야 한다. 물론 특별한 하자가 있는 차는 돌연변이와 같은 개념으로 통계분포에서 별도로 취급해야 한다. 그러나 대부분의 차량은 15만마일에서 맴돌게 된다.

그 맴도는 폭이 얼마냐에 대해서는 통계자료의 분산정도(Variance 또는 White Noise)에 따라 다르게 된다. 이 분산도를 분석해내면 우리는 통상 예를 들어 "95%의 차량이 15만마일을 중심으로 상하 5천마일 범위내"에서 도태돼야 한다고 결론짓게 된다. 경영자가 이러한 통계학적 개념을 갖는 다는 것은 매우 중요하다.

연간 이윤이 변동될 때, 시장점유율이 변동될 때 또는 제품이 스펙에서 이탈됐을 때 경영관리자들은 이들이 단지 노이즈(White Noise)에 불과한 것인지 또는 시스템상의 원인에 의한 것인지를 판단해야 하기 때문이다. 이에 필요한 통계학 지식은 두세 시간만 배우면 매우 유용하게 쓰여질 것이다.

2000. 5. 21 재검토  

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