"강력한 통제권을 갖기를 원하는 사람"들이 많다. 그러나 통제 마인드를 가진 사람들은 "수많은 타인들"의 오케스트라를 지휘하지 못한다. 지금은 지식산업 시대다. 높은 부가가치는 통제가 창조하는 것이 아니라 지식이 창조한다.
아무리 지식과 지혜가 많아도 이들을 나열만 하면 부가가치는 창출되지 않는다. 이들을 시스템으로 전환하고 그 시스템으로 하여금 부가가치를 낳게 해야 한다. 배우기도 해야 하지만 그 배운 것을 시스템으로 전환할 줄 알아야만 하는 것이다.
그러나 유감스럽게도 우리의 조직은 지식을 얻지도 활용하지도 못한다. 오히려 사람의 능력을 퇴화시킨다. 조직속에 오래 몸 담을수록 능력과 추진력이 점점 더 퇴화돼간다. 조직에 학습능력이 없기 때문이다.
조직 속에서 우리는 왜 배우지 못할까? 누구나 다 학교는 다녔다. 그러나 학교는 무엇인가? 물고기를 잡아주는 곳이 아니라 물고기 잡는 방법을 가르쳐주는 곳에 불과하다. 그 방법을 가지고 사회에 나와 각자 배워야 한다.
각자는 무엇으로부터 배우는가? 역사와 현실로부터 배운다. 역사와 현실로부터 배우려면 어떻게 해야 하는가? 첫째, 역사와 현실로부터 문제를 발굴해내고, 둘째, 다시는 똑같은 문제가 재발하지 않도록 보장할 수 있는 장치를 고안해내려고 노력해야 한다. 그 노력이 바로 학습과정이다.
이 세상에서 가장 훌륭한 학습자료는 현실 문제다. 이 세상에서 가장 훌륭한 선생님도 현실 문제다. 그래서 선진국 사람들은 문제를 발굴하려고 부단히 노력한다. 문제가 발생했을 때 선진국민은 그 문제가 왜 발생할 수 밖에 없었는지에 대해 분석한다. 거기에서 교훈을 추출해내고, 다시는 유사한 잘못이 반복되지 않도록 실사구시적 시스템을 마련한다.
IBM에 와슨 회장이 있었다. 중역중의 한 사람이 회사에 천만 달러의 손해를 입혔다. 그는 얼굴을 들 수 없어 회장에게 사표를 우송했다. 회장이 그를 불렀다. "자네, 내가 바보인줄 아나? 나는 자네에게 천만 달러나 투자했네. 자네가 나가고 그 자리에 다른 사람이 들어오면 그 역시 똑같은 잘못을 저지를 게 아닌가? 무엇이 잘못됐는지를 밝혀내는 데에도 자네가 으뜸이요, 가장 훌륭한 교훈을 이끌어내는 데에도 자네가 으뜸 아닌가? 분석가들을 투입할테니 잘못의 원인을 찾아내고 교훈을 이끌어내게"
잘못으로부터 교훈을 이끌어내려는 노력은 일본에서 더 철저하다. 도요타 자동차는 과학화에 있어 세계 최고의 회사다. 4만명의 사원들로부터 매년 300만개의 문제가 발굴된다. 그러나 우리나라의 유사 규모 업체에서는 문제가 발굴되지 않는다. 도요타가 한국기업만 못해서 문제가 많을까? 문제 없는 한국기업에 문제가 많은 것이다. 문제 발굴 능력은 저절로 생겨나지 않는다. 분위기가 조성되고 시스템이 가동돼야 한다.
그러나 한국은 어떤가? 문제를 발굴하기는 커녕 스스로 솟아난 문제들도 은닉하기에 바쁘다. 왜 그럴까? 문제가 노출되면 해당 간부가 승진과 임용에서 불이익을 받기 때문이다. 그래서 기업도, 정부도, 군대도 문제를 은닉하기에 바쁘다. 최상의 학습자료를 은닉하고 있는 것이다. 경험과 역사로부터 배울 수 없는 이유가 바로 여기에 있다. 이런 문화권에서 어떻게 훌륭한 경영진이 양성되겠는가?
"강력한 통제권을 갖기를 원하는 사람"들이 많다. 그러나 통제 마인드를 가진 사람들은 "수많은 타인들"의 오케스트라를 지휘하지 못한다. 지금은 지식산업 시대다. 높은 부가가치는 통제가 창조하는 것이 아니라 지식이 창조한다.
아무리 지식과 지혜가 많아도 이들을 나열만 하면 부가가치는 창출되지 않는다. 이들을 시스템으로 전환하고 그 시스템으로 하여금 부가가치를 낳게 해야 한다. 배우기도 해야 하지만 그 배운 것을 시스템으로 전환할 줄 알아야만 하는 것이다.
그러나 유감스럽게도 우리의 조직은 지식을 얻지도 활용하지도 못한다. 오히려 사람의 능력을 퇴화시킨다. 조직속에 오래 몸 담을수록 능력과 추진력이 점점 더 퇴화돼간다. 조직에 학습능력이 없기 때문이다.
조직 속에서 우리는 왜 배우지 못할까? 누구나 다 학교는 다녔다. 그러나 학교는 무엇인가? 물고기를 잡아주는 곳이 아니라 물고기 잡는 방법을 가르쳐주는 곳에 불과하다. 그 방법을 가지고 사회에 나와 각자 배워야 한다.
각자는 무엇으로부터 배우는가? 역사와 현실로부터 배운다. 역사와 현실로부터 배우려면 어떻게 해야 하는가? 첫째, 역사와 현실로부터 문제를 발굴해내고, 둘째, 다시는 똑같은 문제가 재발하지 않도록 보장할 수 있는 장치를 고안해내려고 노력해야 한다. 그 노력이 바로 학습과정이다.
이 세상에서 가장 훌륭한 학습자료는 현실 문제다. 이 세상에서 가장 훌륭한 선생님도 현실 문제다. 그래서 선진국 사람들은 문제를 발굴하려고 부단히 노력한다. 문제가 발생했을 때 선진국민은 그 문제가 왜 발생할 수 밖에 없었는지에 대해 분석한다. 거기에서 교훈을 추출해내고, 다시는 유사한 잘못이 반복되지 않도록 실사구시적 시스템을 마련한다.
IBM에 와슨 회장이 있었다. 중역중의 한 사람이 회사에 천만 달러의 손해를 입혔다. 그는 얼굴을 들 수 없어 회장에게 사표를 우송했다. 회장이 그를 불렀다.
"자네, 내가 바보인줄 아나? 나는 자네에게 천만 달러나 투자했네. 자네가 나가고 그 자리에 다른 사람이 들어오면 그 역시 똑같은 잘못을 저지를 게 아닌가? 무엇이 잘못됐는지를 밝혀내는 데에도 자네가 으뜸이요, 가장 훌륭한 교훈을 이끌어내는 데에도 자네가 으뜸 아닌가? 분석가들을 투입할테니 잘못의 원인을 찾아내고 교훈을 이끌어내게"
잘못으로부터 교훈을 이끌어내려는 노력은 일본에서 더 철저하다. 도요타 자동차는 과학화에 있어 세계 최고의 회사다. 4만명의 사원들로부터 매년 300만개의 문제가 발굴된다. 그러나 우리나라의 유사 규모 업체에서는 문제가 발굴되지 않는다. 도요타가 한국기업만 못해서 문제가 많을까? 문제 없는 한국기업에 문제가 많은 것이다. 문제 발굴 능력은 저절로 생겨나지 않는다. 분위기가 조성되고 시스템이 가동돼야 한다.
그러나 한국은 어떤가? 문제를 발굴하기는 커녕 스스로 솟아난 문제들도 은닉하기에 바쁘다. 왜 그럴까? 문제가 노출되면 해당 간부가 승진과 임용에서 불이익을 받기 때문이다. 그래서 기업도, 정부도, 군대도 문제를 은닉하기에 바쁘다. 최상의 학습자료를 은닉하고 있는 것이다. 경험과 역사로부터 배울 수 없는 이유가 바로 여기에 있다. 이런 문화권에서 어떻게 훌륭한 경영진이 양성되겠는가?
