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       1990년대의 미일 경제전쟁 

문재인이 일본의 기술패권에 굴복하지 않고 소재-부품 산업을 일으켜 기술독립을 하겠다고 국민을 속인다. 기술이 뭣이고 경영이 무엇인지 모르는 정신병자 같은 헛소리다. 1990년대 미국과 일본이 벌였던 기술전쟁, 경영전쟁의 실상을 보면 이런 정신나간 말 못한다. 입만 열면 IT강국이라 하지만 창업을 하면 전교조가 길러낸 악령의 소지자들이 들어와 사업주를 뜯어먹으려 달려든다. 내 돈 가지고 저런 바퀴벌레들에 뜯어먹힐 이유가 없다며 폐업을 한다. 전교조가 길러낸 악령의 젊은이들이 득실대는 한, 이 나라 IT산업은 희망이 없다. 문재인 패거리들은 기술독립이라는 말을 쉽게 하지만 정말로 의지가 있다면 민노총 해산시키고 기업 죽이는 노동법을 폐기해야 할 것이다. 이 두 개의 조치를 취하지 않는 한, 이제까지 내 뱉었던 말, ‘기술독립’은 마귀의 요설일 뿐이다. 

1990년대. 경제전의 파고가 점점 더 높아지면서 미국의 신경질이 갈수록 두드러졌다. 1975년 소니사가 Betamax를 개발했다. TV 방송 프로를 녹화해 두었다가 편리한 시간에 다시 보는 VCR(Video Cassette Recorder)이었다. 이러한 장비는 고객에게 Time Shift라는 개념으로 어필 됐다. 특정 시간에 방송되는 귀중한 프로를 시청하지 못할 입장에 있는 사람들이 그 프로를 VCR에다 녹화해 두었다가 편리한 시간에 시청할 수 있게 하는 기계였다.

 

유니버설 스튜디오와 월터 디즈니 제작사가 소니사에 즉각 소송을 제기했다. VCR이 공중 전파를 녹화를 하는 기계(Taping from the air)이기 때문에 저작권(Copy Right)을 침해하는 기계라는 것이다. 이 소송은 8년간이나 계속됐지만 결국 미국 법원은 소니사의 손을 들어주었다. 이와 같이 상식에 맞지 않는 주장을 가지고도 미국 회사들은 그들보다 앞서 가는 일본 상품에 대해 번번이 제동을 걸고 늘어졌다.

 

1990년대, 미국의 대일 적자폭은 해마다 늘어나고 있었다. 최근 수년간 매년 600억 달러를 상회했다. 이로 인해 미국과 일본 간에 무역 분쟁이 끊이지 않았다. 미국의 주장과 일본의 주장이 팽팽히 맞섰다. 미국인들은 일본을 무역 침략자로 비난했다. 일본이 갖가지 제품을 가지고 홍수처럼 미국시장을 침략하고 있기 때문에 미국인들이 일자리를 잃고 있다는 것이다. 미국이 1,000억 달러 어치의 일본상품을 수입해주면 일본도 그만큼의 미국 상품을 수입해 가야 할 것이 아니냐고 주장했다. 이는 상호주의(Reciprocity)라는 개념으로 표현됐다.

 

그러나 이는 틀린 주장이었다. 우선 일본 인구는 미국 인구의 반에 불과하다. 미국의 2억 인구가 1,000억 달러를 소비하는 동안 일본의 1억 인구는 잘해야 500억 달러를 소비할 수 있을 뿐이다. 일본은 미국의 상호주의를 보호무역주의적 발상이라고 비난했다.

 

미국의 '상호주의'(Reciprocity)에 대해 일본인들은 '동등주의'(Equal Treatment)로 맞섰다. 일본인들도 미국 땅에 가서 미국법을 지키면서 미국인과 동등한 조건에서 뛰었으니, 미국인들도 일본에 와서 일본인들과 동등한 조건으로 뛰라는 것이다. 미국은 일본에게 통신시장 개방을 요구하고 있다. 전화기와 같은 사소한 제품에 대한 고객은 기술적 배경이 없는 일반 상식인들이다. 이들 일반고객은 일제와 미제와의 차이점을 기술적으로 구분하지 못한다.

 

그러나 비싼 통신설비를 사용하는 고객은 모두 기술자요 전문가들이다. 미국인 전문가들도 미제와 일제를 놓고 전문적으로 분석해서 일본 장비를 선택했다. 무역 역조는 이렇게 해서 생긴 것이다. 미국의 대일 무역 역조는 미국식 경영의 산물이다. 일본의 경영 시스템이 100점이라면 미국의 경영 시스템은 잘해야 50점에 불과했다. 무역 역조는 이 점수 차이만큼 벌어졌다. 따라서 미국은 무역 역조라는 현상만을 가지고 일본에 항의할 것이 아니라 미국의 열등한 경영 시스템부터 고치는 일에 착수해야 할 것이라는 비난이 일었다.

 

미국인들은 단기 이익을 극대화하기 위해 설비투자와 연구개발을 게을리 했고 종업원의 능력 향상에 게을리 했지만, 일본은 단기 이윤에 집착하지 않고 많은 투자를 했다. 미국인들은 행복의 조건을 높은 보수와 여가라고 생각했다. 따라서 그들은 기업으로부터는 될수록 많은 급료를 받아내려 했고, 여가는 기업 울타리 밖에서 즐기려 했다.

 

그러나 일본인들은 행복을 직장 내에서 추구해 왔다. 높은 보수보다는 창의력과 자기 재능을 발휘하는 것에 더욱 더 높은 행복감을 느꼈다. 재능과 창의력을 마음껏 발휘할 수 있는 곳으로는 직장이 최고였다. 경영자는 직장을 이들의 운동장이 되도록 합리적으로 경영했다, 이는 결코 쉬운 일이 아니었다. 근로자들이 보다 많은 행복을 추구할수록 이는 기업을 위하는 일이었다. 바로 이것이 일본 경영인들의 리더십이었다. 미국 경영인들은 보스로서 군림해왔지만 일본 경영인은 리더십으로 근로자들을 가꾸었고 과학적 마인드로 직장에 시스템을 심었다.

 

일본인들이 자발적으로 창의력을 발휘할 때에 미국인들은 타임카드를 가지고 회사측과 게임을 해가며 시간 때우기에 여념이 없었다. 같은 분량의 일을 해도 시간을 끌면서 해야 더 많은 급료를 받았다. 미국 기업은 일본에 와서 일본인들을 고용하는 데 어려움을 겪고 있지만 일본인들은 주미 일본공장에 고용된 미국인들을 일본화 시켜 미국과 경쟁했다. 실제로 미국 혼다 자동차에 고용된 미국인들은 포드나 크라이슬러사에 고용된 미국인들에 비해 엄청난 프라이드를 가지고 있었다.

 

미국인들은 종업원과 고객을 이윤추구의 도구로 삼았기 때문에 종업원들이 질 높은 프라이드를 가지지 못했지만 일본은 인간의 행복을 증진시킨다는 지고한 목표를 가지고 일했기 때문에 종업원들의 프라이드가 높을 수밖에 없었다. 일본은 10년 후에 고객에게 무엇을 내놓을 것인가에 대해 연구개발을 해왔지만 미국은 "10년 비전"을 가지고 있지 못했다. 일본이 트랜지스터 라디오(1955)를 만들려고 많은 돈을 들이고 있을 때 미국인들은 오히려 일본인들의 노력을 비웃고 있었다.

 

일본인들이 새로운 제품을 먼저 만들어 낼 때마다 미국인들이 할 수 있었던 일은 단 두 가지였다. 하나는 지적 재산권이나 특허권 침해에 걸리는 것이 있나 없나를 찾아내서 소송을 제기하는 것이며, 다른 하나는 일본의 새로운 제품에다 미국 회사의 이름을 새겨 달래서 수입해가는 일이었다. 한 편으로는 OEM 수입으로 돈 벌기에 바빠했으면서도 다른 한편으로는 지역구 국회의원을 찾아다니면서 일본이 홍수처럼 미국 시장을 침략하고 있다고 엄살을 부렸다.

 

미국 기업들은 제품 개발에서 일본 기업체에게 늘 선수를 빼앗겼다. 미국의 비지니스 세미나에 가보면 미국학자들이 미국기업인들을 몰아치는 열 띈 장면을 쉽게 볼 수 있다. '일본기업에 지레 겁먹지 말고 미국기업도 할 수 있다는 투지를 제발 좀 가지라'는 것이었다.

 

제품 개발에서 선수를 빼앗긴 미국인들은 점차적으로 제조업보다는 서비스산업으로 전향해 갔다. 툭하면 싼 노동력을 찾아 해외로 공장을 옮겨 나갔기 때문에 미국 땅은 제조업 황무지로 변해가고 있었다. 이들에겐 일본 기업에 죽기 살기로 도전하는 것보다 더 급한 목표가 있다. 단기 이윤의 극대화이다. 미국은 간부의 단기 이윤이 저조할 때 의사결정의 책임을 물어 해고시켰기 때문에 간부들이 적극적인 위험부담을 회피했지만 일본은 달랐다. 한번의 의사결정으로 인해 막대한 손해를 초래했더라도 간부의 책임을 묻지 않았다.

 

따라서 일본 간부들은 소신껏 모험을 감행할 수 있었다. 누가 잘못했는가를 따지는 일은 바보짓이다. 잘못의 근본 원인을 찾아내려는 노력이 현명한 행동이다. 이렇게 해야만 잘못으로부터 값진 교훈을 얻어 낼 수 있기 때문이다. 잘해보려고 하다가 잘못한 것을 가지고 해고해 버리면 누구도 잘해보려고 적극적으로 나서지 않는다. 그가 해고되면 그에게 쌓여진 지식과 경험도 증발돼 버린다. 그리고 그 후에 다른 사람이 고용되면 그는 처음부터 다시 경험을 쌓아야 한다. 지식과 경험의 부족으로 인해 더 많은 실수를 저지를 수 있는 것이다.

 

미국인들이 경험 요소를 중요시하여 전통과 관습에서 벗어나지 못하고 있을 때 일본인들은 낯선 신인들을 선발해 썼다. 경험보다는 진취적인 상상력을 선택한 것이다. 젊은이에게 도전 목표와 비전을 제시해주고 권한과 책임을 부여해 주는 것이 경험자를 쓰는 것보다 몇 배나 더 낫다는 것이다. 미국은 종업원 한 사람에게 한가지 일만 가르쳐 주고 그 일이 소멸될 때 그 종업원을 해고했다. 이로 인해 사회에는 실업률이 증가하고 종업원은 애사심을 가질 수 없게 되었다. 그러나 일본인들은 종업원이 여러 가지 일을 할 수 있도록 배려해 주었다. 사회적으로는 실업률을 줄이고 종업원에게는 애사심을 키워 준 것이다.

 

일본에서는 세일즈에 근무하던 사람이 공장에서 일하고, 공장에서 일하던 사람이 세일즈에서 일하는 경우가 많다. 여기에는 많은 장점이 있다. 옛날의 소품종 대량생산 시대에서는 숙달이라는 것이 중요했지만 지금의 다품종 소량생산 시대에서는 만능 인간과 만능 기계가 필요한 것이다. 부서를 옮겨 줌으로써 일본인 한 사람은 여러 가지 일을 할 수 있게 되었다. 따라서 필요할 때에는 모두가 한 곳에 집중하는 올 코트 프레싱을 할 수 있게 되었다. 종업원의 안목이 높아지고, 고정 관념이 자동적으로 제거될 수 있었다.

 

이상의 열거된 사실들만을 가지고 우리가 주관적인 점수를 먹인다면 미국 기업은 일본 기업의 상대가 안 됐다. 따라서 미국은 무역 역조 문제를 가지고 일본에 정치적인 압력을 가할 것이 아니라 미국이 안고 있는 내부 문제에 눈을 돌려야 한다. 일본은 이것을 미국에 강력히 충고했다. 미국이 이러한 내부문제에 착안하지 못하고 경제 문제를 정치적인 정서로 풀려고 하는 한, 미국은 늪에서 헤어나지 못할 것이다. 그리고 비논리적인 미국인, 어글리 아메리칸의 모습만 부각시킬 뿐이다.

 

소니사가 미국에 TV 대리점을 열었다. 그러나 소니는 TV 분야에서 경험을 쌓은 지원자는 한사람도 선발하지 않았다. 제로 베이스에서 깨끗한 상상력을 가지고 접근하는 것이 어설픈 경험을 바탕으로 앞서가려는 것보다는 몇 배나 더 빠른 길임을 터득했기 때문이다.

 

경영에 첩경은 없다. 매직도 없다. 첩경이 있다면 정도경영이요, 매직이 있다면 새로운 기술, 새로운 경영이론을 현실에 맞게 창조적으로 응용하기 위한 극기다. "시스템이 만능이냐?"라고 저항하는 사람들이 있다. 한국인의 정신적 유산이 어떻고, 문화가 어떻고 등 등, 잡다한 이의를 제기하는 사람들이 경영인들 중에 많다. 이들에게 강력히 경고하고 싶다.

 

"시스템"을 통하지 않고서는 절대로 도태할 것이라고! 이는 100% 진리다. 한국인들은 극기를 해야 할 문 전에서 갖가지 핑계를 댄다. "극기를 하면 기업이 살지 내가 사느냐?" 이래서 대부분의 한국기업들에 희망이 없는 것이다.  

 

2019.8.6. 지만원  

http://www.systemclub.co.kr/

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