미국은 일본에 비해 현재까지도 설계비용을 아끼고 있다. 그러나 일본은 1970년대부터 설계비용을 아끼지 않았다. 설계비용을 아끼지 않은 도요타와 마즈다의 경우는 생산비를 절약했으나 설계비를 아낀 미국은 엄청남 생산비를 유발했다. 이는 아래 그림에서 상징적으로 묘사된다.

앞으로의 제품경쟁은 시간경쟁이 주도하게 될 것이다. 코닥사는 새로운 제품을 개발하는데 평균 2년이 걸렸다. 그러나 후지 사는 불과 10주밖에 걸리지 않았다. 후지 사와 코닥사의 설계진이 다르기 때문이다. 코닥사의 설계진은 설계 전문가로만 구성된 전통적 조직 개념에 머물러 있지만, 후지 사의 설계진은 설계 전문가와 시스템 분석인으로 혼합 편성 되어 있다.

무슨 요소가 좋은 품질을 구성하는지 분석하는 일은 전통적인 설계 전문가들이 해낼 수 없는 일이다. 소비자의 요구를 어떻게 빨리 품질 사양으로 전화해야 하느냐 하는 문제는 장래 경쟁의 핵심 주제가 될 것이다. 이는 품질 요소 분석(QFD, Quality Function Deployment)이라는 주제로 표현되고 있다. 고객이 원하는 것을 What으로 정리하고 이를 만족시키는 수단을 How로 표현하여 이른바 QFD 매트릭스를 구성하는 작업이 분석의 시발점이었다.

인쇄소는 제지공장의 고객이다. 인쇄소가 원하는 종이의 질은 첫째, 균질이어야 하고 둘째, 잉크가 퍼지지 않아야 하며 셋째, 인쇄 시 찢어지지 않아야 하고 넷째, 인쇄가 선명해야 한다는 것이다. 이는 고객의 요구 사항을 중요도에 따라 정리한 것이다. 이러한 종이를 제조하기 위해 제지 공장은 How에 대한 요소를 찾아내야 한다. 종이의 폭, 종이의 두께, 롤(roll)의 강도, 코팅 두께, 재질 강도 그리고 종이 색깔 들이 고객 요구 조건을 만족시키려면 어떻게 제조돼야 하는지를 분석해야 하는 것이다.

QFD 분석을 통해 도요타는 7년 사이에 공장 설치비용의 61%를 절감했다. 도요타 NGK사는 설계 시간의 34%를 절감했다. 아시안워너 사는 평소에 발생했던 설계 변경 건수를 50% 감소시켰고, 중장비 생산 업체인 코마츠 MEC사는 2년 반 동안에 11개 제품을 개발해 냈다. 1960년대 후반에 미스비시 사가 QFD 개념을 사용하기 시작한 이래 일본에서는 많은 업체들이 QFD 개념을 적용해 왔다. 그러나 미국에서는 1986년에야 비로소 포드사가 이를 처음으로 도입했으며 나머지 3개 자동차 회사들도 그 뒤를 따랐다. 특히 포드사는 모든 하청 업체에게 QFD 기법을 사용하도록 적극 권장했다.

일본의 다구치 박사는 데밍상을 네 번이나 받은 석학이자 기술자였다. 그는 1950년대에 엔지니어와 통계학자를 병합 운용하는 방안에 착안했다. 그들은 원가 절감과 품질 향상을 동시에 해결할 수 있었다. 전통적인 설계 기술자는 원가를 절감할 줄 몰랐다. 그는 특히 통계학자가 원가와 품질에 얼마나 크게 기여하는지를 보여 줬다. 앞에 설명했던 ‘이나 타일’회사에 대한 사례는 이에 대한 가장 훌륭한 예였다.

포드사와 ITT사 역시 다구치 방법을 많이 응용하고 있다. 특히 ITT사는 다구치 방법을 2,000가지 케이스에 적용하여 3,500만 달러를 절약해 냈다. 수리 공학적 분석 능력 없는 QC는 한 걸음도 발전할 수 없다. 막연한 철학이나 막연한 독려로는 아무 것도 이룰 수 없다. 급변하는 시장에서 경쟁력을 갖추기 위한 순발력은 분석인들의 비전과 분석 능력을 통해 발산되는 것이다. 헨리 포드는 이렇게 갈파했다. “훌륭한 비즈니스는 우연히 이뤄지는 것이 아니다. 비즈니스가 저조하면 거기에는 반드시 이유가 있다. 그리고 그것을 정확히 찾아 고치면 비즈니스는 다시 훌륭해질 것이다.” 한국 기업들은 경영에 학문적인 접근을 도입하지 않고 있다. 수리공학적 분석인들을 고용하여 세 가지로 활용해야 할 것이다. 첫째는 기획실에, 둘째는 설계실에 그리고 셋째는 현장 분석단으로 활용해야 할 것이다.

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