3개월 이상 변하지 않은 조직, 3개월 이상 변하지 않은 제품에는 경쟁력이 없다. 3개월 이상 변지 않은 규정은 사문화된 규정이다. 이것이 선진기업들의 변화하는 모습이다. WTO 시대에 OECD라는 선진국 멤버십을 갖은 우리는 강제로 세계시장에 편입돼 있다. 그러나 유감스럽게도 한국기업은 아직도 변화에 느리다. 한번 정해놓은 조직, 규정, 상품이 적어도 몇 년간은 지속돼야 한다는 안이한 고정관념을 가지고 있는 것이다.

조직에 시너지 능력이 있으면 규정과 상품은 늘 바뀐다. 그런데 문제는 우리의 조직 속에 시너지를 창출할 수 있는 능력이 없다. 대부분의 한국기업들이 가지고 있는 조직은 기능별로 쪼개진 조직, 관료화된 조직, 행동이 느린 조직, 그리고 시간이 갈수록 사람의 능력을 퇴화시켜가는 조직이기 때문이다.

우리가 갖고 있는 기능조직(Functional Organization)은 선진국에서는 1910년대로부터 시작해서 19세기에 이르기까지 선호돼왔던 조직이다. 기능조직이란 같은 기능인 또는 같은 기계들을 한 곳에 모아놓은 조직이다. 회계과는 회계를 전문으로 하는 사람들만 모인 곳이다. 같은 제품을 한 코너에 진열해놓는 "백화점 진열대식 조직"인 것이다.

하나의 업무를 수행하려면 문서가 여러 개의 기능조직을 이동해야 한다. 거의 모든 공적 사적 조직이 이렇게 일한다. 여러 조직을 통할하려다 보니 상위조직들이 필요했고 그래서 피라미드형 조직이 형성됐다. 피라미드 조직에서는 의사결정의 질이 낮고 처리 시간이 늘어졌다. 문서결재 방식으로 일하다 보니 경영관리자들의 현장 감각이 무디어졌다. 그래서 조직은 더욱 더 관료화될 수밖에 없었다.

그 다음의 조직변화는 생산라인 중심으로 이뤄졌다. 자동차 제조회사의 조직은 자동차 종류별로 편성됐다. 이러한 조직의 단점 역시 기능조직의 단점과 대동소이했다.

그 다음의 조직은 프로젝트 단위로 편성됐다. 프로젝트가 생길 때마다 태스크포스(Task Force)를 구성하는 방법이었다. 하나의 프로젝트를 수행하려면 여러 분야의 기능과 전문성을 가진 사람들을 동원해야 했다. 하나의 프로젝트팀을 형성하기 위해서는 여러 기능 조직에서 인력을 차출해야 했고, 프로젝트가 끝나면 다시 기능 조직으로 환원시키는 조직운영 방법이었다. 이를 매트릭스 조직이라고 했다. 이때의 가장 큰 문제는 사원들이 두 사람의 상관을 모시게 된다는 점이었다. 자기가 속해있는 과장에게도 충성해야 했고, 프로젝트를 맡은 팀장에게도 충성해야 했다. 전자는 양병조직이고, 후자는 용병조직인 것이다. 5.18시위 진압 시, 정호용은 특전사령관으로서 그가 양병한 공수여단들을 용병사령부인 윤흥정-정웅으로 형성된 지휘라인에 시집을 보냈다. 이런 양병조직과 용병조직이 기업에도 적용되는 것이다. 

가장 최근의 조직은 핵심역량(Core Competence)을 갖는 팀조직이다. 다른 사람이 흉내 낼 수 없는 자기 고유의 핵심역량을 가진 사람들이 하나의 팀을 이루어 팀 단위의 핵심역량을 키워나가는 조직이다. 하나의 팀 속에는 여러 분야의 달인들이 모여 있어서 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 키워나간다. 모든 팀은 사령탑이다. 남의 힘을 이용하여 그들의 목적을 수행하는 리더들이다. 때로는 나의 팀이 다른 팀을 이용하고 때로는 다른 팀이 나의 팀을 이용하는 상부상조의 네트워크 속에서 시너지 효과를 내고 그 과실을 나눈다.

가장 전형적인 기업 조직을 보자. 첫째, 시장을 몇 개의 고객 집단으로 분류하고, 각 고객 집단을 가장 잘 만족시켜주기 위한 "사령탑 팀"들을 만든다. 둘째, 기업 내부 또는 외부에 설계-생산-판매-A/S, 회계, 통계처리 등에 이르기까지의 모든 기능을 핵심역량 단위로 묶어 "인프라 팀"들을 만든다. 셋째, "사령탑 팀"으로 하여금 "인프라 팀"들을 네트워크로 연결시켜 그들이 맡고 있는 고객집단을 만족시켜 나가게 한다. 핵심역량을 기르려면 토의가 시스템적으로 생활화돼야 한다 .

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