지난 11월 30일 늦은 저녁, 희망제작소의 ‘청년 사회적기업’ 인큐베이팅 프로그램 중 하나인 ‘착한 전문가 클리닉’을 듣기 위해 사회적기업가를 꿈꾸는 젊은이들이 희망제작소에 모였습니다.
 
이 날 ‘21세기 사회적기업가 정신’라는 주제로 카이스트 안철수 교수의 강의가 진행되었습니다. 안 교수는 사회적기업가를 꿈꾸는 젊은 청년들에게 특유의 차분하면서도 또렷한 음성으로 막연하기만한 기업가 정신에 대한 생각을 전했습니다. 아래는 안철수 교수의 강연을 정리한 내용입니다.
                                     
기업가 정신이란
 
기업가는 우리가 단순히 알고 있는 ‘기업을 운영하는 사람’이라는 좁은 의미를 넘어 세상에 존재하지 않았던 새로운 가치나 일자리를 만드는 사람이다.  

기업가에게는 세 가지 특성이 있다. 첫째 특성은 새로운 가치를 만드는 것이다. 대표적인 것은 창업이지만, 창업 이외에도 새로운 것이 나올 수 있다. 둘째 특성은 여러 가지 위험에도 불구하고, 자기 스스로 결정하고 행동하며 결과에 책임을 지는 것이다. 우리나라의 최고경영자는 CEO(Chief excutive officer)가 아닌 COO(Chief Operating Officer)다. 위험이 있는 투자에 대한 결정은 결국 기업의 회장이 하고 있기 때문이다. 셋째 특성은 소유권(Ownership)을 갖는 것이다.

그렇다면 기업가 정신은 무엇일까?  리더십이란 단순한 마음가짐을 넘어 행동으로 옮기는 것을 뜻한다. 기업가 정신도 단순한 마음가짐이 아니라 실제로 행동하는 것이다. 이런 의미에서 기업가 정신은 가치창조활동이라고 할 수 있다. 이 세상에 없었던 새로운 가치를 창조하는 활동이라고 할 수 있다.
   

누가, 왜 창업을 하는가

대부분의 사람들은 기업가가 막대한 위험을 감수하는 사람들이거나 일반인보다 전략적이며 계획을 잘 세우고 빨리 성공하고 싶어 하는 사람들이라 생각한다. 하지만 실제로는 위험을 감수하기보다는 위험을 관리하고 계획하며, 시장에 적응력이 강한 사람들이 기업가이다.

또한 자신이 좋아하는 일을 하는 것이지, 단순히 돈과 성공을 쫒는 사람들은 아니다. 그리고 특별히 사교적인 성격을 가진 사람들만이 기업가가 될 수 있다는 편견도 잘못된 것이다. 결국은 기업가에 특별한 유형이나 전형이 있다고 할 수는 없고, 위험에도 불구하고 스스로 결정하고, 스스로 책임을 지며 행동으로 옮기는 모든 사람이 기업가라고 할 수 있다.

실제로 창업을 해보면 사업계획서대로 되지 않는다. 대기업의 경우 잘 세워진 전략의 99%가 실행되지만, 벤처의 경우는 그렇게 되지 않는다. 그 이유는 사업계획서를 시장의 상황에 따라 지속적으로 수정해야 하기 때문이다. 많은 벤처기업이 처음 사업을 시작했을 때의 사업계획서를 고집하는데, 이는 결정적인 창업 실패의 원인이 된다.

미국의 통계를 보면 8가구 중 1가구가 창업가구이다. 또한 1년 출산건 수보다 창업건 수가 많고, 전 인류의 절반이 평생에 한 번쯤은 창업을 한다. 특별한 사람들만 창업을 하는 것이 아니라 보통의 사람들도 창업을 한다는 것을 알 수 있다.

또한 우리가 관심있게 봐야할 부분은 ‘왜 창업을 할까?’이다. 그 이유는 자신이 하고 싶어 하는 일을 하거나 자신의 일을 하려는 동기가 강하기 때문이다. 그렇기에 보통의 사람들은 과정보다 목적을 중요하게 생각하더라도, 창업자는 목적보다 과정을 더 중요하게 생각해야 한다. 과정을 사랑하고 즐기지 못한다면 기나긴 창업의 시간을 견디지 못하기 때문이다.

한국의 창업 실패율이 높은 이유

한국의 창업 실패확률은 다른 나라의 그것보다 높다. 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째는 기업을 창업하는 사람들 스스로의 준비가 부족하다. 그렇기 때문에 한 사람이 창업하는 것보다, 부족한 사람들 여럿이 모여 서로 부족한 점을 메울 수 있는 구조로 가야 한다.

둘째는 기업을 지원하는 사회적인 구조가 너무 부실하다. 대표적으로 인력을 공급하는 대학, 기업에 직접 투자하는 벤처캐피탈, 아웃소싱업체, 자금을 대출해주는 금융기관, 마지막으로 정부의 정책이 너무 부실하다.

셋째는 대기업과 중소기업 간의 불공정한 거래관행이다. 우리나라 역사상 지난 30년 동안 대기업 계열사가 아닌 곳 중 연 매출 1조원이 넘는 기업은 두 개 뿐 이었다. (※ 두 기업은 웅진과 NHN. 이들의 공통점은 B2C) 원래 정상적인 산업구조에서는 많은 수의 중소기업이 있고, 그 위에 중견기업, 그 위에 적은 수의 대기업이 있어야 하지만, 한국의 경우 중소기업 위에 중견기업이 존재하지 않고, 바로 대기업이 있다.

이는 대기업의 발전이 국가발전에 일조한다고 생각해서 대한민국 정부가 이를 방치한 결과이다. 문제의 본질적인 해결을 위해서는 중소기업과 함께 일하는 대기업의 인사구조가 바뀌지 않으면 안 된다. 현재의 성과지향적 인사제도 아래서는 대기업 직원들이 중소기업을 압박해 성과를 획득해야 좋은 인사점수를 받을 수 있다. 단순히 성과로만 인사평가를 하지않는 표준인사제도를 수립하고, 언론사에서도 이를 집중적으로 취재해 많은 사람들이 공감하고, 정착할 수 있도록 알려야 한다.

창업 성공확률을 높이려면

위의 요인 중에서 둘째, 셋째는 제도적인 문제로 개인이 바꾸기 힘들지만, 첫째의 경우 스스로 바꿀 수 있다. 이를 통해 창업 실패확률을 10분의 1로 줄일 수 있다.  좋은 사람들이 모이고, 좋은 제품을 만들고, 점진적인 실행을 하는 것이 그 답이다.

서로 다른 사람들이 모였을 때 좋은 사람들이라 할 수 있고, 좋은 그룹이라 할 수 있다. 성격과 전문분야가 다른 사람들이 모이면 강력한 힘이 된다. 하지만 이들의 가치관은 같아야 한다. 여기서 가치관이라는 것은 기업의 수익이 목적인지, 열심히 일하는 과정이 목적인지에 대한 생각이 될 수도 있고, 이 일에 내 인생을 얼마나 걸 수 있는지, 과연 기업에게는 주주가 중요한지, 종업원이 중요한지에 관한 판단 등이 될 수도 있다.

이와 함께 창업자라면 사업에 자신의 인생을 걸어야 하며, 오픈 마인드를 가져야 한다. 개인적으로 권장한다면, 2~4명이 가장 이상적인 창업자의 수다. 또한 1인 만의 의사결정구조는 좋지 않다. 한 사람의 결정구조는 다른 사람을 수동적으로 만들고, 모두의 능력을 끌어내리는 결과를 낳는다. 그래서 벤처기업의 경우 만장일치가 최고의 의사결정 구조이다. 그렇기 때문에 초기 창업 구성원의 수는 2~4 명이 적당하다.

둘째로 좋은 제품과 서비스란 창업자가 원하는 것이 아니라 사람들이 원하는 것이다. 또한 작은 시장을 목표로 삼아야한다.  마지막으로 점진적인 실행이란 처음에는 최소한의 인원과 자금으로 시작해서 1단계를 시도하고, 이것이 성공하면 다시 최소한의 인원과 자금을 추가로 투자해서 나아가는 사업 방식을 의미한다. 

미래를 위해 준비해야할 것
 
우선 현재 존재하는 아이템에 창의적이고 기발한 소셜네트워크를 결합하는 모델이 도입될 가능성이 높다. 소셜ㆍ모바일ㆍ Fun이 결합된 사업이 앞으로의 트렌드가 될 수 있다.  

둘째는 경영이다. (※ 여기서의 경영이란 제한된 시간과 인력, 자본을 활용해서 목적을 이루는 것) 경영 개념의 도입이 더욱 적극적으로 이루어져야 한다.

셋째는 소셜벤처와 NGO 간의 선의의 경쟁이다. 소셜벤처와 NGO는 사회문제 해결을 시도한다는 점에서는 동일한 목표를 갖지만 그 접근 방식은 달라야 한다. 소셜벤처는 수익모델까지 고려해 자립할 수 있어야 한다. 그렇기 때문에 소셜벤처가 일반적인 의미의 벤처보다 더욱 힘들다.          

글_소기업발전소 김성환 인턴연구원
 
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